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Bill Gates era un Jefe enojado y Difícil

Muchos de nosotros tenemos una imagen muy poco realista de cómo es un buen líder : lento para criticar, generoso con elogios, no grita, busca la armonía y prefiere el acuerdo sobre el desacuerdo.

Este tipo de l√≠der ciertamente existe, pero despu√©s de 10 a√Īos de investigar y entrevistar a algunas de las personas m√°s exitosas del mundo , desde fundadores y ejecutivos hasta atletas y artistas , descubr√≠ que la mayor√≠a tiene algo en com√ļn: la voluntad de soportar con enfrentamientos de inter√©s en su empresa por el cambio y el progreso.

Tomemos como ejemplo al cofundador de Microsoft, Bill Gates : además de sus innovaciones innovadoras, el multimillonario es mejor conocido hoy en día como un filántropo amable, compasivo y de voz suave. Pero hace décadas, Gates, mucho más joven, se ganó la reputación de matón de la oficina.

Seg√ļn James Wallace y Jim Erickson , autores de la biograf√≠a de 1993 de Gates ‚ÄúDisco duro: Bill Gates y la creaci√≥n del imperio de Microsoft‚ÄĚ, Gates era conocido por enviar correos electr√≥nicos ‚Äúcr√≠ticos y sarc√°sticos‚ÄĚ, a menudo denominados ‚Äúcorreo de llama‚ÄĚ. a sus empleados en medio de la noche.

M√°s de un ‚Äúprogramador desafortunado recibi√≥ un correo electr√≥nico a las 2:00 de la ma√Īana que dec√≠a:‚ÄĚ Este es el c√≥digo m√°s est√ļpido jam√°s escrito ‚ÄĚ‚Ä≥, recuerda el libro. Los ex empleados de Microsoft describieron la oficina como un entorno muy conflictivo, con Gates siendo ‚Äúexigente‚ÄĚ y el trabajo ‚Äúintenso‚ÄĚ.

Otra an√©cdota proviene de Joel Spolsky , fundador de Stack Exchange y ex gerente de programa asignado a la l√≠nea de productos Excel de Microsoft. En una publicaci√≥n de blog de 2006 , Spolsky escribe sobre su primera revisi√≥n de especificaciones de producto en persona con Gates. Adem√°s de varios otros gerentes, tambi√©n hab√≠a una persona ‚Äúcuyo trabajo completo durante la reuni√≥n era mantener un recuento exacto de cu√°ntas veces Bill dijo la palabra F‚ÄĚ.

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‚ÄúCuanto m√°s bajo sea el f *** – cuenta, mejor‚ÄĚ, recuerda Spolsky. A medida que avanzaba la reuni√≥n, las preguntas que Gates le dirigi√≥ ‚Äúse volvieron m√°s dif√≠ciles y detalladas‚ÄĚ.

Cuando el amor duro es algo bueno

Por supuesto, estas anécdotas sobre el temperamento notorio de Gates solo cuentan un lado de la historia. Gates sabía mejor que cualquier otro emprendedor cómo inspirar y motivar a su personal para lograr un objetivo compartido, al tiempo que les daba margen para desarrollarse creativamente.

Despu√©s de todo, como Spolsky luego aprendi√≥ de sus colegas: ‚ÄúBill realmente no quiere revisar su especificaci√≥n, solo quiere asegurarse de que la tenga bajo control. Su MO est√°ndar es hacer preguntas cada vez m√°s dif√≠ciles hasta que admitas que no sabes, y luego √©l puede gritarte por no estar preparado ‚ÄĚ.

De hecho, los empleados de Gates esperaban ser desafiados, y esperaban poder desafiar a Gates. ‚ÄúA muchas personas no les gusta su trabajo porque no reciben ning√ļn comentario‚ÄĚ, dijo a Wallace y Erickson Scott MacGregor, a quien Gates contrat√≥ de Xerox.

Esto nunca fue un problema en Microsoft. ‚ÄúSiempre supiste lo que Bill pensaba sobre lo que estabas haciendo‚ÄĚ, continu√≥ MacGregor. ‚ÄúEl objetivo, la fuerza motivadora para muchos programadores, era lograr que a Bill le gustara su producto‚ÄĚ.

Además, Gates no tenía miedo de cambiar de opinión si alguien hacía un argumento convincente. Era una cualidad que Steve Wood , uno de los primeros programadores de Microsoft, llegó a admirar.

‚ÄúPuede ser extremadamente vocal y persuasivo al discutir un lado de un problema, y uno o dos d√≠as despu√©s dir√° que estaba equivocado‚ÄĚ, dijo Wood a Wallace y Erickson. ‚ÄúNo hay muchas personas que tengan el impulso, la intensidad y las cualidades empresariales para ser tan exitoso que tambi√©n tengan la capacidad de dejar a un lado su ego. Ese es un rasgo raro ‚ÄĚ.

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Un Bill Gates m√°s viejo y sabio

Desde entonces, el multimillonario se enteró de que hay límites en cuanto a la fuerza con que los gerentes deben presionar a sus empleados.

‚ÄúCuando estaba en Microsoft, era duro con las personas con las que trabajaba. Algunos de ellos nos ayudaron a tener √©xito, pero estoy seguro de que algunos de ellos fueron exagerados ‚ÄĚ.

A√ļn as√≠, el esp√≠ritu pionero y la atm√≥sfera inspiradora en Microsoft atrajeron a muchos j√≥venes inteligentes y ambiciosos a la empresa. ‚ÄúEl estilo de gesti√≥n de confrontaci√≥n [de Gates‚ÄĚ ayud√≥ a Microsoft a mantener su ventaja: su fortaleza mental ‚ÄĚ, se√Īalan Wallace y Erickson en su libro. ‚ÄúHizo que los que trabajaban para √©l pensaran bien‚ÄĚ.

La transformación del liderazgo de Gates es un recordatorio perfecto de que aquellos en posiciones de autoridad son respetados solo si tienen un historial de riesgo de confrontación, si es necesario y por el hecho de hacer lo que hay que hacer.

Eso no siempre significa enojarse y ponerse duro, pero sí significa priorizar el cumplimiento de objetivos y expectativas legítimos. Si se puede hacer de manera amable, bien por ti. Pero todo gran gerente sabe, como lo hizo Gates, que habrá momentos en los que deberán expresar sus críticas de manera inequívoca.

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